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逆境之下:從美國紐柯看鋼鐵企業(yè)長(cháng)青之道
發(fā)布時(shí)間:2020-03-26 10:07:27 閱讀數 :52

  2020年2月18日,1972年在美國紐約證券交易所上市的美國鋼鐵企業(yè)紐柯宣布季度現金分紅每股0.4025美元,這已是紐柯連續第188個(gè)季度派發(fā)現金股息。這家公司除2009年唯一一年虧損外,已經(jīng)保持了46年盈利!

  01“基業(yè)長(cháng)青”的美國紐柯

  美國鋼鐵業(yè)曾連續保持145年全球粗鋼產(chǎn)量第一。隨著(zhù)本土邁入工業(yè)化、城市化后期,以及原蘇聯(lián)、日本、中國等鋼鐵工業(yè)的崛起,在1973年美國粗鋼產(chǎn)量最高達到1.36億噸、60萬(wàn)產(chǎn)業(yè)工人,逐步失去優(yōu)勢,而今不到9000萬(wàn)噸、14萬(wàn)產(chǎn)業(yè)工人。在美國歷次金融危機中,鋼鐵行業(yè)也屢次遭受重創(chuàng )。鋼鐵業(yè)是美國獲利性和成長(cháng)性最差的產(chǎn)業(yè)之一,鋼鐵業(yè)也是競爭最為激烈的環(huán)境之一。

  1871-2019年美國粗鋼產(chǎn)量與重大事件

  紐柯的歷史可追溯至1905年,最早是一家汽車(chē)公司,后來(lái)開(kāi)展多元化,曾瀕臨破產(chǎn)邊緣,被迫聚焦在鋼梁加工行業(yè)。1965年,公司涉及煉鋼,以8萬(wàn)噸電爐起家。2001年,美國經(jīng)濟蕭條、鋼材需求低迷,美國鋼鐵公司大幅壓縮產(chǎn)量,減幅達11%,紐柯卻仍保持較高生產(chǎn)水平,產(chǎn)量不降反增;2008年,第四季度全球鋼鐵企業(yè)大面積虧損,紐柯卻創(chuàng )出31.09億美元的歷史最好盈利水平;2013年,紐柯鋼材銷(xiāo)量超越美國鋼鐵公司,位居美國第一。2019年,紐柯鋼材銷(xiāo)量2653萬(wàn)噸,營(yíng)收226億美元、息稅前利潤16.63億美元。近十年,紐柯息稅前利潤累計達到115.44億美元,凈利潤率從7.7%增長(cháng)至9.4%。但曾壟斷美國鋼鐵行業(yè)的美國鋼鐵公司過(guò)去十年僅有3個(gè)年度(2014、2017、2018)盈利,累計凈虧損高達34.5億美元;久負盛名、歷史排名第二的伯利恒鋼鐵公司已于2003年破產(chǎn)。

  1966-2019紐柯粗鋼產(chǎn)量及市場(chǎng)占比

  2019年,紐柯在全球鋼鐵企業(yè)排名位居第14位,前面13家有9家是中國鋼鐵企業(yè)。在世界鋼動(dòng)態(tài)2019年世界級鋼鐵企業(yè)競爭力排名中,中國鋼鐵企業(yè)最好的排名名次是第14位,得分7.32。紐柯以8.08分列居第2(排名第1的是浦項),而且是長(cháng)期位居該榜單前列。

  02平均噸鋼凈利潤43.5美元

  吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》中指出:“公司從優(yōu)秀到卓越,跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒(méi)有關(guān)系。很多實(shí)現跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè),有的甚至是處境很糟的行業(yè)”。紐柯自1966年開(kāi)始銷(xiāo)售鋼材以來(lái),54年平均噸鋼凈利潤為43.5美元,最高紀錄2006年的129美元,唯一的一年虧損是-28美元。紐柯持續保持盈利,與其不斷調整結構、適應環(huán)境變化密不可分。

  1966-2019紐柯噸鋼收入與凈利潤情況

  第一階段(1966-1988),以小博大,以低成本求發(fā)展階段

  在這個(gè)階段,紐柯以鋼梁加工為主業(yè),先后投建5家鋼梁加工廠(chǎng),并進(jìn)入冷板加工、緊固件、寬法蘭梁、建筑鋼結構等領(lǐng)域,年加工量達到90萬(wàn)噸。涉足煉鋼初心是為了配套加工廠(chǎng),后看到原品銷(xiāo)售給企業(yè)帶來(lái)的利潤明顯超過(guò)加工環(huán)節,才逐步加大外銷(xiāo)比例。自1966至1988年,紐柯鋼材總銷(xiāo)量從7.8萬(wàn)噸增長(cháng)到226萬(wàn)噸,鋼材直接銷(xiāo)售量從0.4萬(wàn)噸增長(cháng)到144萬(wàn)噸,鋼材直接外銷(xiāo)比例從2%增長(cháng)到64%。

  鋼梁的噸鋼凈利潤水平是15美元;其內部實(shí)現供應之后,噸鋼凈利潤水平為27美元;在外銷(xiāo)比例超過(guò)50%之后,噸鋼凈利潤水平在47美元。其核心原因是紐柯采取電爐煉鋼工藝,其低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入,相比長(cháng)流程鋼廠(chǎng)有20%的成本優(yōu)勢。當時(shí),美國市場(chǎng)螺紋鋼毛利率在7%左右,紐柯憑借這個(gè)優(yōu)勢,在鋼鐵業(yè)站穩了腳跟。

  第二階段(1989-2006):自低向高,以規模求發(fā)展階段

  1988年前后,短流程小鋼廠(chǎng)在螺紋鋼市場(chǎng)打敗了長(cháng)流程鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。但由于市場(chǎng)價(jià)格戰,相應市場(chǎng)價(jià)格暴跌20%,市場(chǎng)利潤大大縮水。紐柯在該階段,選擇在堅守低成本競爭力下的規?;瘮U張戰略,擴大螺紋鋼核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額,積極向高端市場(chǎng)滲透。

  1989年,全球第一條年產(chǎn)能力100萬(wàn)噸薄板坯連鑄連軋帶鋼(CSP)生產(chǎn)線(xiàn)在紐柯出鋼,兩年后規?;a(chǎn),成功進(jìn)入薄板市場(chǎng)。2000年前后,美國制造業(yè)一蹶不振,大批鋼鐵企業(yè)破產(chǎn)。紐柯開(kāi)展25項收購活動(dòng),涉及金額45億美元,產(chǎn)品涵蓋薄板、棒材、型材、中厚板等四大品種,嬴利能力迅速提升。2006年,紐柯薄板銷(xiāo)量850萬(wàn)噸、棒材651萬(wàn)噸、型材321萬(wàn)噸、中厚板243萬(wàn)噸,分別占比41%、32%、16%、11%,2004至2006年,噸鋼凈利潤高達109美元。紐柯鋼材銷(xiāo)量從1988年的226萬(wàn)噸增長(cháng)到2006年的2212萬(wàn)噸,整整增長(cháng)10倍;營(yíng)收從10.6億美元增長(cháng)到147億美元,息稅前利潤從1.08億美元增長(cháng)到26.92億美元。

  第三階段:從硬到軟,以服務(wù)求發(fā)展階段(2007-2019)

  2008年,始自美國的全球金融危機,全球鋼鐵行業(yè)大面積虧損,美國鋼材市場(chǎng)下降到8000萬(wàn)噸水平,在許多地區傳統制造業(yè)工作崗位已經(jīng)消失。紐柯開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈一體化、向行業(yè)服務(wù)轉型進(jìn)行布局,產(chǎn)品由硬核的鋼材原品向鋼材深加工、鋼材行業(yè)解決方案轉型。

  在向上游延伸方面,2008年,紐柯完成對DJJ公司的收購。DJJ是美國歷史最悠久、最綜合化服務(wù)的金屬廢料回收公司,全球擁有60個(gè)廢料回收基地和21個(gè)辦事處,總資產(chǎn)20億美元,紐柯也一舉成為北美最大的廢鋼回收公司。在向行業(yè)服務(wù)轉型方面,2007年,紐柯以10.7億美元收購哈里斯鋼鐵集團,進(jìn)入鋼筋加工制造領(lǐng)域,一舉成為北美最大的鋼筋加工制造服務(wù)商;2012年,紐柯收購鋼板樁生產(chǎn)商Skyline公司;2016年,紐柯收購一家制管企業(yè),進(jìn)入管材服務(wù)領(lǐng)域;2018年收購一家墨西哥精密鑄造加工企業(yè)。同時(shí)加快對現有加工企業(yè)進(jìn)行改造,紐柯加工材銷(xiāo)售量從2006年147萬(wàn)噸快速增長(cháng)到2019年481萬(wàn)噸,鋼材原品銷(xiāo)售則從2006年2065萬(wàn)噸下降至2019年1859萬(wàn)噸。

  2019年,紐柯鋼梁銷(xiāo)售量50萬(wàn)噸、鋼甲板加工50萬(wàn)噸、冷板加工50萬(wàn)噸、鋼筋加工120萬(wàn)噸、鋼板樁64萬(wàn)噸,管材105萬(wàn)噸,其他還有40萬(wàn)噸。相較2006年,紐柯在終端服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域的拓展,數量和品種實(shí)現大幅提升。

  2006與2019年紐柯加工材銷(xiāo)售量結構圖

  受2008年金融危機影響,紐柯2009年虧損4.7億美元。2010年開(kāi)始逐步恢復,2018年盈利達到歷史最好水平。從噸鋼綜合盈利水平看,在危機前約在110美元左右,危機之后到2015年回落到28美元,自2016年-2019年又重新回到平均80美元水平,就業(yè)人員也增長(cháng)到2.5萬(wàn)人,現金流十分穩健。

  今天的紐柯,業(yè)務(wù)呈鋼鐵生產(chǎn)、鋼材加工、原材料“三足鼎立”態(tài)勢,運營(yíng)25家短流程鋼廠(chǎng),有近百家各類(lèi)加工中心就近為農業(yè)、汽車(chē)、建筑業(yè)、能源、裝備等行業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù),有近百家網(wǎng)點(diǎn)回收廢鋼原材料,在鋼結構、鋼筋加工等多個(gè)市場(chǎng)位居北美前列,在鋼材服務(wù)市場(chǎng)擁有了多個(gè)細分品牌。如果之前我們稱(chēng)紐柯是“小”鋼廠(chǎng)、或者是“大”鋼廠(chǎng),將今天及未來(lái)的紐柯稱(chēng)為“鋼材服務(wù)商”則更為恰當。

  柯林斯2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》,從1435家公司遴選的11家卓越公司有的已不復存在,但紐柯作為11家卓越公司之一,在鋼鐵行業(yè),迄今仍躋身世界500強和鋼鐵優(yōu)秀企業(yè)之林,其成功之道在其長(cháng)期堅守低成本、高效運營(yíng)的競爭戰略;穩健經(jīng)營(yíng)、長(cháng)期生存的經(jīng)營(yíng)理念,以及以人為本、員工利益至上的企業(yè)文化。

  03勤儉建廠(chǎng)、高效運營(yíng)

  紐柯原董事長(cháng)艾弗森曾說(shuō):紐柯的競爭戰略非常簡(jiǎn)單,就是“勤儉建廠(chǎng)、高效運營(yíng)”。紐柯深知市場(chǎng)從來(lái)不會(huì )給高成本企業(yè)以機會(huì ),“保持產(chǎn)業(yè)中最低的生產(chǎn)成本”是紐柯核心競爭法則。從注重新技術(shù)應用,到最精簡(jiǎn)管理,紐柯把對低成本的追求做到極致。

  紐柯以大膽采用“破壞性”新技術(shù)而聞名。1969年第一個(gè)年產(chǎn)20萬(wàn)噸的緊湊型小鋼廠(chǎng);1984年第一個(gè)將30噸交流電弧爐改造成30噸直流電弧爐;1987年第一個(gè)采用150噸大容量超高功率交流電弧爐;1987年全球第一個(gè)興建CSP;1991年第一個(gè)采用150噸大容量超高功率直流電弧爐;1998年興建現代化的中厚板鋼廠(chǎng),創(chuàng )下了多個(gè)世界第一。

  鋼材生產(chǎn)成本主要由固定資產(chǎn)折舊、原材料、人工等三項組成。紐柯采取的這些新技術(shù)有一個(gè)共性的特點(diǎn),就是能夠大幅降低這三項成本。最初紐柯采取電爐煉鋼,其低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入,相比長(cháng)流程鋼廠(chǎng)有20%的成本優(yōu)勢。CSP技術(shù)在紐柯的商業(yè)化成功,開(kāi)啟了薄板生產(chǎn)領(lǐng)域的一項革命,對傳統工藝給予“破壞式”打擊。紐柯CSP線(xiàn)產(chǎn)出的薄板鋼材,每噸僅需投入0.6個(gè)人工小時(shí),而美國鋼鐵公司每噸則需要投入3-4個(gè)人工小時(shí)。正是由于低成本優(yōu)勢,紐柯的鋼材標價(jià),在市場(chǎng)上敢于以低50-70美元的價(jià)格去競爭,逐步蠶食了那些大企業(yè)的市場(chǎng)與利潤。

  紐柯的低成本還體現在對外并購上。1997-2003年間約有35家美國鋼鐵企業(yè)宣布破產(chǎn),而此時(shí)的紐柯已經(jīng)是一家實(shí)力十分的雄厚企業(yè),負債率很低,不高于30%。紐柯在行業(yè)低迷期逆勢擴張,能夠獲得更低的成本優(yōu)勢。以收購伯明翰鋼鐵為例,作價(jià)6.15億美元收購了350萬(wàn)噸產(chǎn)能,對應噸產(chǎn)能投入僅為175美元,大幅低于新建產(chǎn)能投資額。

  工業(yè)品的競爭是質(zhì)量與價(jià)格的綜合競爭,事實(shí)上,從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)切入并非易事,還需要卓越的運營(yíng)能力,這就是我們常說(shuō)的企業(yè)“內功”。紐柯以低成本能力從低端市場(chǎng)切入、逐步向高端市場(chǎng)滲透,其生產(chǎn)鋼鐵質(zhì)量的提升是切入高端市場(chǎng)的關(guān)鍵。在規?;偁幨袌?chǎng),光有技術(shù)和裝備不行,能否建立企業(yè)高效運營(yíng)能力才是關(guān)鍵。

  04穩健經(jīng)營(yíng)、長(cháng)期生存

  鋼鐵行業(yè)最具周期性的行業(yè)之一。紐柯認為:“在經(jīng)濟處于繁榮期,應當保持滿(mǎn)負荷運轉,并將部分資金儲備起來(lái),因為我們確信,這樣的好時(shí)光是不會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間的”。

  盡管紐柯當前是美國最大的鋼鐵企業(yè),但其從小10萬(wàn)噸到100萬(wàn)噸,紐柯用了14年;從100萬(wàn)噸到200萬(wàn)噸用了9年;從200萬(wàn)噸500萬(wàn)噸用了7年;從500萬(wàn)噸到1000萬(wàn)噸用了7年,也就是說(shuō)從0到1000萬(wàn)噸用了34年。步步為營(yíng),穩扎穩打,沒(méi)有半點(diǎn)急躁情緒,始終保持機構精簡(jiǎn)、超低成本,在多數鋼鐵公司發(fā)生虧損的情況下,始終保持盈利。

  在新技術(shù)的應用上,紐柯也并非盲目激進(jìn)。SMS公司在提出CSP技術(shù)后,紐柯一直密切跟蹤,1984年專(zhuān)程赴SMS進(jìn)行考察,進(jìn)行相關(guān)技術(shù)探討,紐柯甚至自己也做過(guò)類(lèi)似嘗試。選擇成熟的可商業(yè)化技術(shù),選擇自主能夠把控的技術(shù),是其技術(shù)應用的前提條件。當然,紐柯也有不少技術(shù)應用的失敗案例。

  紐柯在初期一直保持很低的負債率,長(cháng)期低于30%,到2000年之前外部并購并不積極,在2000年之后鋼鐵行業(yè)徹底處于弱勢之后才開(kāi)始憑借優(yōu)勢財務(wù)資源開(kāi)始外延式發(fā)展。在業(yè)務(wù)拓展上,相較于美國諸多多元化集團,紐柯的戰略一直非常聚焦,把低成本運營(yíng)、價(jià)值鏈高端延伸、擴展市場(chǎng)渠道做為核心戰略舉措。在聚焦的基礎上,又采取靈活的打法,從加工到生產(chǎn)再到服務(wù),鏈條逐步完善,服務(wù)逐步豐富,競爭能力不斷提升。穩建經(jīng)營(yíng),即需要聚焦又需要靈活調整,不斷根據環(huán)境變化對自己的競爭力進(jìn)行重塑。

  05員工利益至上

  紐柯可能是全球唯一一家堅持在公司年度報告首頁(yè)按字母順序印刷員工名字的上市公司,表達出紐柯認為每一名員工都是同樣舉足輕重。紐柯的文化涵蓋“誠實(shí)正直、合作伙伴、樂(lè )觀(guān)、正確待人、公開(kāi)交流、自豪、能做、個(gè)人責任、職業(yè)道德、創(chuàng )新”等8個(gè)方面,讓員工發(fā)揮最大價(jià)值,核心要義是人本文化。

  員工才是進(jìn)步的引擎。紐柯認為“鋼鐵是為不同市場(chǎng)、不同客戶(hù)服務(wù)的行業(yè),地點(diǎn)不同、條件也不同,相比更依賴(lài)高層次的改革創(chuàng )新和靈活機動(dòng)的企業(yè),則最好是更多由人來(lái)管理”。紐柯積極創(chuàng )建一個(gè)管理層與員工平等相處的氛圍,管理層保持極度精簡(jiǎn),消除身份的差異,充分放權一線(xiàn)去自主承擔經(jīng)營(yíng)責任,事事自己負責,甚至放棄大企業(yè)內部的規?;瘏f(xié)同優(yōu)勢。平等、自由、敬人愛(ài)己的文化,充分調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性,促使紐柯持續不斷地改革創(chuàng )新。

  依賴(lài)員工、善待員工。紐柯是一家沒(méi)有工會(huì )在大企業(yè),這在美國非常少見(jiàn)。紐柯一名員工對此問(wèn)題答道:“沒(méi)有這個(gè)需要。我們的工資是一流的,沒(méi)有人遭到無(wú)緣無(wú)故的解雇,也沒(méi)有人下崗,所以我們不需要工會(huì )調停。我們不需要分裂。我們上下一心,同甘共苦。遇到問(wèn)題,我們可以一起探討,自行解決?!奔~柯執行非常彈性的工資制度,基薪低于行業(yè)平均水平,但一線(xiàn)員工按勞計酬,多勞多得,上不封頂。在行業(yè)下行時(shí),高管減薪幅度要遠遠大于一線(xiàn)。

  忠誠員工、業(yè)績(jì)導向、團隊工作推動(dòng)形成了紐柯獨具一格的企業(yè)文化。紐柯公司一位主管總結說(shuō):“我們的成功20%來(lái)自于新技術(shù),80%來(lái)自于我們公司的企業(yè)文化?!?/p>

  “成為世界上最安全、最高質(zhì)量、最低成本、最高生產(chǎn)效率、最高利潤的鋼鐵公司,滿(mǎn)足客戶(hù)要求”是紐柯的戰略愿景,也是每家鋼鐵企業(yè)追求的目標。紐柯五十多年的發(fā)展歷程很好地詮釋柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》書(shū)中這么一句話(huà):“無(wú)論最終結局有多么激動(dòng)人心,從優(yōu)秀到卓越的轉變從來(lái)都不是一蹴而就的。在這一過(guò)程中,根本沒(méi)有單一明確的行動(dòng)、宏偉的計劃、一勞永逸的創(chuàng )新,也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡?!敝挥邪凑帐袌?chǎng)規律辦事,夯實(shí)自己的市場(chǎng)競爭力,以員工為本,才是長(cháng)青之道!


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